Over transities

Deze tekst geeft een samenvatting van de wetenschappelijke en praktische inzichten, die ten grondslag ligt aan deze website. Die inzichten komen voort uit het onderzoekprogramma Kennis voor systeeminnovaties en Transities, zie ook www.ksinetwork.nl.

WAT ZIJN TRANSITIES?

Transities, of systeeminnovaties zoals we hier ook wel noemen, zijn fundamentele veranderingen in de manier waarop de samenleving basale functies, zoals vervoer, voedselproductie, wonen, de energievoorziening of de zorg, invult. Transities gaan samen met veranderingen in de structuur of het ‘regime': bijvoorbeeld wettelijke en financiele regels, wie er toe doet en niet, normen en routines, kennis en de bestaande fysieke infrastructuur. Dat regime faciliteert gebruikelijke praktijken en ontmoedigt afwijkende praktijken. Denk bijvoorbeeld aan wegen, stoplichten, verkeersregels en bewegwijzering, boetes, opleidingen en rijbewijzen, die helpen het verkeer in de gewenste banen te leiden en ongewenst verkeergedrag onaantrekkelijk te maken. Bestaand regime laat incrementele vernieuwing toe, maar vormt vaak een belemmering voor radicale vernieuwing. Dat is de reden dat transities ook innovaties ook structuurinnovaties vragen, in ieder geval van dat regime dat de vernieuwing tegenwerkt. Transities of systeeminnovaties zijn daarmee socio-technologische innovaties. Innovaties ook, die wel een of twee generaties nodig heeft voor die helemaal zijn beslag heeft gehad. 

Een voorbeeld van een transitie of systeeminnovatie is de ontwikkeling in Nederland na de wereldoorlogen van grootschalige, intensieve landbouw, om te zorgen voor goedkoop en voldoende voedsel. Die ontwikkeling ging samen met rationalisering van de productie, mechanisering en specialisatie. Kleine gemengde bedrijven verdwenen uit Nederland en er ontstonden aparte en grote akkerbouw- en veehouderij- en veevoeder-bedrijven, Ook binnen sectoren werd nog gespecialiseerd. Zo zijn er nu binnen de pluimveehouderij aparte bedrijven voor eierproductie en voor vleeskippen.

Deze transitie ging samen met andere structuuraanpassingen. Zo ging de overheid onderzoek, onderwijs en voorlichting aan boeren financieren, het OVO-drieluik, om te zorgen dat nieuwe kennis werd ontwikkeld en dat boeren die snel gingen toepassen. Met productsubsidies werd de productie kunstmatig gestimuleerd. Ruilverkaveling maakte een betere indeling van het land mogelijk.  En banken hielpen mee door het verstrekken van leningen aan boeren, voor investeringen in de vernieuwing van hun bedrijven.  Zo heeft Nederland zich ontwikkeld tot een exportland-bij-uitstek van landbouwproducten. 

Bij deze veranderingen werkte de overheid nauw samen met de boerenorganisaties en landbouwspecialisten in de Tweede Kamer. Dit verband werd de 'IJzeren Driehoek' genoemd. Deze 'actorconfiguratie' zou pas veel later weer doorbroken worden, toen nieuwe structuurverandering wenselijk werd onder druk van milieuproblemen en uit de hand lopende kosten van de landbouw.

DUURZAME ONTWIKKELING EN TRANSITIES

Duurzame ontwikkeling vraagt het type radicale of systeeminnovaties waarover we hierboven schreven. De huidige dominante praktijken van productie en consumptie hebben tot veel neveneffecten geleid, zoals milieuvervuiling, uitputting van voorraden en klimaatverandering, en een financiële crisis. Kleinere aanpassingen van de moderne wijze van productie en consumptie zijn onvoldoende om die ongewenste neveneffecten onder controle te houden. In plaats daarvan zullen we basisfuncties zoals het vervoer, de voedselproductie, de energievoorziening, de wijze van financieren, wonen en zorg fundamenteel anders moeten organiseren. Bijvoorbeeld zoals in projecten voor circulaire economie, en in de volgende voorbeelden op deze website: Riversimple dat werkt aan auto's op basis van waterstof bijvoorbeeld en auto's least in plaats van verkoopt, inclusief verzekering en onderhoud; Energiesprong dat nul-energie woningen realiseert; of Retenergie en Noorderwind die arrangementen voor decentrale duurzame energieproductie hebben ontwikkeld.    

Neveneffecten die aanleiding geven tot systeeminnovatie in de intensieve veehouderij zijn bijvoorbeeld:

• het mineralenoverschot door gebruik van geïmporteerde soja
• massale uitbraken van dierziekten zoals vogelpest, MKZ, BSE en Q-koorts met hun gevolgen voor de volksgezondheid
• de emissies van broeikasgassen door het vee
• het ontstaan van antibioticaresistente bacteriën door structureel gebruik daarvan
• slecht dierenwelzijn

Het mineralenoverschot (de mestproblematiek) zijn allang onderwerp van beleid. De broeikasgas emissies door vee, zijn onderwerp van beleid als gevolg van de politisering van de klimaatverandering. En ook dierziekten die volksgezondheidsproblemen opleveren en de antibioticaresistentie zijn steeds meer onderwerp van politiek debat. De bestrijding van dierziekten door traditionele aanpakken van ophokken en ruimen staat steeds meer ter discussie. Dat komt door de veranderende opvattingen in de samenleving over dierenwelzijn, de minder belangrijke positie van de landbouw in de samenleving en de maatschappelijke consequenties van de isolatie van besmette bedrijven in het verstedelijkte Nederland. Van alle kanten neemt dus de druk op de veehouderij om te veranderen toe. Voor het ministerie van Landbouw was dat onder meer aanleiding om Wageningen UR te vragen om aan systeeminnovaties in de veehouderij te gaan werken.

Terug

HET MEERLAGENMODEL EN STRATEGISCH NICHE MANAGEMENT

Een van de analytische basismodellen uit transitieonderzoek is het meerlagenmodel. Het komt voort uit onderzoek naar technologische innovaties, vormt een belangrijke grondslag voor de aandachtspunten voor transitiewerk op deze website en is belangrijk voor de strategie rond duurzaamheidsprojecten en programma's.

Het model (zie figuur hieronder) geeft aan dat transities tot stand komen door ontwikkelingen in verschillende 'lagen', die op elkaar inspelen: 

• Niches met innovatieve maatschappelijke, economische, technologische of beleidspraktijken, die afwijken van en afgeschermd zijn van het dominante regime
• Het regime: de structuurlaag die de context vormt van de gangbare praktijk. Het gaat om de dominante cultuur, formele en informele regels, routines, kennis en infrastructuur die een bepaalde praktijk bestendigen 
• Het landschap: grote maatschappelijke veranderingen op het gebied van politiek, cultuur en wereldbeelden (zoals globalisering en individualisering) of natuurlijke kenmerken die moeilijk te beïnvloeden zijn en meestal traag veranderen. Landschapsontwikkelingen zijn de uitkomst van ideeën en handelen van grote aantallen spelers.

Voor strategisch management rond systeeminnovaties is het nodig de verschillende lagen te kennen. Dat betekent om te beginnen in kaart brengen wat voor een systeeminnovatief project of programma relevante landschapsontwikkelingen zijn, wat relevant regime is en wat relevante, verwante innovatieve niche- of regime projecten zijn. Landschapsontwikkelingen kan men niet zelf beïnvloeden, hooguit kan men het project of programma 'reframen' of aanpassen aan landschapsontwikkelingen. Ongunstig regime kan mogelijk worden veranderd; of men kan in eerste instantie de meeste gunstige regime omgeving voor een project of programma opzoeken. Strategisch Niche Management is hierop gericht. Van andere innovatieve niche projecten kan men leren; of met betrokken innovatoren samenwerken om regime verandering voor elkaar te krijgen. 

Terug

NADRUK OP EXPERIMENTEREN

Uit het historische onderzoek naar transities en technologische innovatie blijkt het belang van transitie-experimenten: nicheprojecten met de potentie bij te dragen aan (het leren over) een gewenste transitie. Daarom leggen aanbevelingen voor transitiewerk veel nadruk op experimenteren. De transitie-experimenten worden in overeenstemming met het meerlagenmodel verbonden met ontwikkelingen op het landschapsniveau en met te bewerkstelligen veranderingen in het regime.

De nadruk op experimenteren komt verder voort uit de erkenning dat bij transities sprake is van onzekere, complexe en dynamische processen. Er zijn veel uiteenlopende actoren nodig voor systeeminnovaties, uit de verschillende lagen die het meerlagenmodel onderscheidt, en vaak uit verschillende sectoren en domeinen: de civiele maatschappij (met onder andere burgers, ngo's), markt, overheid, wetenschap en onderwijs. Ze moeten tot nieuwe, afgestemde agenda's komen, uiteenlopende soorten kennis en vaardigheden samenbrengen en hun onderlinge relatie herzien. Maar omdat ze deels autonoom opereren, is dat niet vanzelfsprekend. Experimenten bieden in deze omstandigheden een goede mogelijkheid zoekend en al lerend te werk te gaan om nieuwe praktijken en structuren te ontwikkelen.

Terug

AANDACHT VOOR LEREN

In samenhang met experimenteren is er in de literatuur veel aandacht voor leren. Daarbij onderscheiden wetenschappers:

Convergent leren en systeemleren  Een systeeminnovatie kan pas plaatsvinden als betrokken actoren hun rollen en doelen in samenhang met elkaar veranderen. Dat wordt in de literatuur over transities en leren ook wel convergent of congruent leren genoemd. Daarvoor zullen de actoren ook moeten leren om structuurknelpunten niet als gegeven te zien maar als uitdaging (‘systeemleren'). Over geschikte condities voor convergent leren en systeemleren is nog maar weinig bekend; wel is duidelijk dat gevoelde urgentie en wederzijdse afhankelijkheden zulk leren bevorderen.

Eerste en tweede-orde-leren Van tweede-orde-leren is sprake als mensen hun vanzelfsprekende denkramen gaan heroverwegen. Mensen ontwikkelen die denkramen door wat ze uit hun maatschappelijk-culturele omgeving meekrijgen, door hun opleiding en werk. Het gaat om theoretische kaders, diepverankerde overtuigingen en waarden of wereldvisies. Die bepalen hoe iemand een nieuw vraagstuk ziet. Het denkraam beïnvloedt ook in belangrijke mate de oplossingen die de persoon mogelijk acht. Bij eerste-orde-leren blijven de denkramen onveranderd. Eerste-orde-leren leidt doorgaans tot beperkte veranderingen in iemands percepties en strategieën. Tweede-orde-leren, door individuen of met het team, schept door het veranderde denkraam ruimte voor radicalere vernieuwing. Zie ook de voorbeelden over leren op deze website.

Bovenstaande ideeën over transities, structuurvernieuwing, experimenteren en leren werken door in de vijf centrale thema's: de clusters  visie vormen, plan van aanpak maken, verankeren, monitoren en evaluatie en competenties inzetten.

Terug

VISIE VORMEN

Een aanzienlijk deel van de  transitieliteratuur gaat in op het ontwikkelen van een visie of langetermijnperspectief. De langetermijnoriëntatie helpt mensen los te komen van de vanzelfsprekendheden en structuur van de korte termijn. Het langetermijnperspectief biedt zo een goed oriëntatiepunt - een ‘Leitbild' - voor systeeminnovatieve initiatieven. De transitieliteratuur benadrukt daarbij collectieve visievorming. In een gezamenlijk proces van visievorming kunnen betrokkenen namelijk  leren over elkaars denkraam en kunnen ze hun diepe overtuigingen bij gaan stellen. Collectieve visievorming ondersteunt zo meer radicale in plaats van incrementele vernieuwing. Collectieve visievorming helpt ook in praktische zin, omdat het bij kan dragen aan de afstemming van agenda's en van de strategieën van de betrokkenen (convergent leren).

Terug

PLAN VAN AANPAK MAKEN

Transities brengen, zoals we al aangaven, altijd structuur- of regime verandering met zich mee. Er is sprake van wat Schumpeter ooit ‘creatieve destructie' noemde: nieuwe structuur verdringt de oude. Dat gaat niet zonder slag of stoot, blijkt uit onderzoek naar systeeminnovaties. In eider geval moet elk plan van aanpak, of het nu voor een individueel project is of voor een programma, aandacht besteden aan structuurveranderingen. Om door weerstanden heen te breken is strategisch werk nodig  aan veranderingsgerichte coalities. Sommige wetenschappers bepleiten, op basis van hun inzichten over regimeweerstanden, om vernieuwing vooral buiten de gevestigde (politieke) structuren te organiseren. Maar inmiddels is duidelijk dat betrokkenheid van regimespelers ook wenselijk is, zowel vanwege legitimiteit van de ingrijpende veranderingen van transities, maar ook vanwege macht en middelen die nodig zijn voor verandering. Een plan van aanpak gaat daarom ook over het vormen van geschikte coalities voor vernieuwing, coalities waarvan de samenstelling  in de loop van de tijd en naar behoefte zal veranderen.

Terug

VERANKEREN

De stap van experiment naar meer algemene nieuwe praktijken is niet vanzelfsprekend. Uit onderzoek blijkt een aantal oorzaken, zoals:

• De experimenten sluiten niet aan bij het bestaande regime (de informele en formele regels, routines, protocollen, kennis, cultuur, rollen en identiteit, gebruikelijke verdeling van taken tussen of binnen organisaties)
• Management ziet niet de noodzaak of urgentie om te werken aan institutionele veranderingen.
• Het veranderen van het regime buiten de organisatie gaat de mogelijkheden te boven van degenen die het initiatief hebben genomen voor het experiment. Andere mensen in andere omgevingen zouden het stokje moeten overnemen, maar gaan niet zomaar verder met uw ideeën en ervaring. Zelfs organisaties die ook wel zouden willen experimenteren, doen dat niet. Ze weten bijvoorbeeld niet hoe. Er is geen geld voor een vervolg.
• Er is ander overheidsbeleid nodig om de nieuwe praktijken op grotere schaal mogelijk te maken (zoals nieuwe subsidievoorwaarden, specifieke milieuregels, gewijzigde overheidsvoorschriften voor de zorg). Maar de overheid is daar (nog) ongevoelig voor

De kennis over wat er aan gedaan kan worden is beperkt, maar groeit. Die kennis omvat onder andere inzichten over de noodzakelijke verbinding van vernieuwers en regimespelers, over het strategisch benutten van landschapsontwikkelingen en over het feit dat regime-veranderingen vaak ook als niche-innovaties beginnen. Denk aan experimentele wetgeving of nieuwe businessplannen.  

Terug

MONITOREN EN EVALUEREN

Eerste ervaringen met het monitoren en evalueren van systeeminnovatieve initiatieven laten zien dat doelen van die initiatieven ter discussie kunnen komen te staan. Dat heeft te maken met de dynamische en complexe omgeving en de ingrijpende verandering van systeeminnovaties. Daarbij is voor systeeminnovatieve projecten en programma ook een andere focus van monitoren nodig, meer gericht op leren en bijsturen. Daarom is niet alleen informatie gewenst over geplande en ongeplande effecten van de eigen activiteiten. Maar er zijn ook netwerkanalyses nodig, informatie over niche-experimenten, over het regime en landschapsontwikkelingen. De wetenschappelijke literatuur benadrukt dat reflexive monitoren zoals het monitoren om te leren en bij te sturen, bij voorkeur een participatief proces is met betrokkenen. Het omvat de collectieve reflectie op de monitorinformatie en houdt systeemleren en tweede-orde-leren in.

Terug

COMPETENTIES INZETTEN

Transitiewerk is pionieren, omdat het gaat om radicale en onzekere vernieuwingen op de lange termijn. Er liggen geen blauwdrukken of protocollen klaar. Steun voor de verandering is onzeker. Dat vraagt bijzondere competenties van de mensen die transitiewerk doen. Het Competentiecentrum Transities heeft onderzoek gedaan naar de competenties, vaardigheden en rollen die nodig zijn voor transitiewerk en die gekoppeld aan de vier voorgaande thema's. Basiscompetenties bleken de competentie voor netwerken, een sterk communicatief vermogen en overtuigingskracht/vermogen om te mobiliseren. Andere specifieke competenties zijn bijvoorbeeld het vermogen tot systeemdenken, visionair vermogen en goed kunnen observeren, creatief vermogen, gevoel voor timing, kunnen verleiden.

Terug

VIDEOS (ENGELSTALIG)

The journey of sustainable business, van ‘Greennovation' over milieuproblemen en hun oorzaak. De video laat daarvoor de ontwikkeling van de industriele revolutie tot nu zien. 

Video Making Transitions Happen Platform of Climate KIC In deze video een korte uitleg over transities, en wat het Making Transition Platform van het Europese Climate KIC programme doet.

VERDER LEZEN

• Beck, U. (1997). De wereld als risicomaatschappij. Essays of de ecologische crisis en de politiek van vooruitgang. De Balie, Amsterdam.
• Blanken, H., A. Loeber en D.J. Joustra (2004) Veranderen is leren. Leren is veranderen. Transitiepaper 9. NIDO: Leeuwarden.
• Grin. J. (2004) De politiek van omwenteling met beleid. Vossiuspers, Universiteit van Amsterdam, Amsterdam (inaugurele reden).
• Hekkert , M. en M. Ossebaard (2010). De innovatiemotor. Het versnellen van baanbrekende innovaties. Van Gorcum: Utrecht.
• Loeber, A. (2003) Inbreken in het gangbare. Transitiemanagement in de praktijk: De NIDO-benadering. NIDO: Leeuwarden
• Loeber, A., B. van Mierlo, J. Grin en C. Leeuwis (2007). ‘The Practical Value of Theory: Conceptualizing learning in pursuit of sustainable development', hoofdstuk 3 (p. 83-97) in Arjen Wals & Tore van der Ley (eds.), Social Learning towards a sustainable world. Wageningen: Wageningen UR.
• Rotmans, J. (2003). Transitiemanagement; sleutel voor een duurzame samenleving. Assen, Van Gorcum (inaugurele reden Erasmus Universiteit).
• Raven, R., S. van den Bosch en R. Weterings (2010). Transitions and strategic niche management: towards a competence kit for practitioners. Int. J. Technology Management, Vol.51 no 1, pp 57-75.
• Weterings, R (2010). Werk in uitvoering. Ervaringen met het Nederlandse transitiebeleid. Competentiecentrum Transities: Utrecht. 

De inzichten over competenties zijn te vinden in de Competentiecahiers Competenties van Transitieprofessionals nr. 1 en nr.2 van het Competentiecentrum Transities.

Wetenschappelijke publicaties kunt u vinden op de site van het Kennisnetwerk voor SysteemInnovaties en transities.  Hier vindt u de erfenis va zes jaar onderzoek in dit kennisnetwerk, van 2004 tot 2010. Andere sites met wetenschappelijke publicaties zijn http://www.transitionsnetwork.org, van het internationale Sustainability Transitions Research Network (STRN) en http://www.sustainabilitytransitions.com met informatie over een wetenschappelijke boekenreeks en blogs.